格兰仕1998年打响“全球战役”，5年间，这个定位于“全球名牌家电制造中心”的企业面貌发生了翻天覆地的变化，它的经营业绩也像滚雪球一样，其中最瞩目的是，年出口创汇额从1998年的不足5000万美元发展到2003年的5亿美元，整整增长了10倍。
在中国家电业，与格兰仕相当规模的企业普遍都是“千军万马”做销售，卖掉5亿美元产品，养一支过千人的营销队伍是司空见惯的事，格兰仕却让80个人做到了这个业绩。换句话说，就是平均1人1年拿下了超过600万美元的订单。
简单就是力量
十年如一日，把简单的东西做好就不简单，把容易的事情做好就不容易。在企业的高速增长中，不可避免遇到管理的难题，但格兰仕始终坚持简单、简易、简洁的管理方式，不搞形式主义的条条框框，对组织管理问题保持高度的警惕。坚持“集团式的企业，用工厂的方式管理”，引入扁平化的内部管理机制，自始至终，使企业保持高效率、低成本运作。
在管理方式上，“一竿子到底”，格兰仕千方百计减少中间管理层级，注重充分发挥各级管理者的工作主动性，减少行政管理岗位，将业务员转变为客户经理，把业务的责任和相应的权力更多授予客户经理。目前海外销售部从部门长到一般职员沟通反馈，不超过三个层级：第一级是部门经理；第二级是业务科长；第三级是客户经理，一般业务科长也是客户经理，负责具体市场的开拓。
格兰仕的管理重心尽量下移，展现“上下结合、上下互动”的管理风格。形成这种风格的一个关键措施就是“核心小组”制度。格兰仕从公司到部门都引入了“核心小组”制度。公司层面上有不同职能的核心小组，在各个职能部门内部又有部门内业务骨干组成的核心小组。格兰仕的“核心小组”制度带来了三大优势：1、集思广益，群策群力；2、增强执行力；3、培养人才。
“分裂繁殖”的奥妙
“分裂繁殖”是格兰仕管理的另一大特色。所谓“分裂繁殖”，是指基于细分区域市场的原则，让有经验的“老业务”一边开拓市场，一边在工作中培养“新业务”；在“新人”掌握基本客户情况和业务技能后，让“新人”接管成熟的市场业务，“老人”则转向开发新的市场。通过这种方式，目前格兰仕的80名海外市场部营销精英已将其微波炉、空调和小家电产品卖到了全球近200个国家和地区。
在具体的管理协调中，因为成熟的老市场业务难度低，可以供“新人”练本领，但业务提成要低一些；而新市场开发难度大，鼓励能力强的“老人”去开发，业务提成相对更高，同时给予很高的精神荣誉。格兰仕还大胆提拔一些新人成立新的业务科，将他们推到一线去管理市场和开拓市场，大大培养了他们的能力，从而使整个业务队伍的素质获得提升。现在格兰仕海外销售部已发展成为29个微波炉业务科，11个空调业务科和1个小家电业务科，基本上是每两个人支撑一个业务科的工作。
“分裂繁殖”这种土生土长的格兰仕式创新模式，不仅解决了“新人”与“老人”的业务能力提升问题，而且一举解决了“新市场”的开拓与“老市场”的扩张问题，使企业既保持大公司的规模实力，又具有小公司的灵活与活力。
“精兵强将”突破管理关
与5年前到格兰仕采访时一样，这次看到的依然是一派繁忙兴旺的景象，无论是白天还是夜晚，这里都是车水马龙。格兰仕现在拥有2万多名员工，年产销微波炉2000万台，空调250万台，如何让这样一个“世界工厂”克服流行的“大企业病”？管理创新是其中的奥秘。
在公司的总体组织架构上，格兰仕分为采购、生产、技术、企划、内销、外销、财务七大业务机构，每个机构内部设置核心小组进行跨部门协作。管理层次少、结构简单的好处，不仅是带来信息传递的高效率，减少失真，而且在企业内部树立起“精兵强将”的观点，减少了“闲将”，不存在“散兵”。
