一、创新机制 二、创新产品
1981年，34岁的白骅走马上任，肩负起了浙江海门制药厂厂长的重任，随后又兼任了党委书记。他解放思想，上任伊始便大刀阔斧地推动改革，狠抓企业管理，积极落实厂部对车间的经济责任制，充分调动起广大科技人员职工群众的生产积极性和创造性，焕发了企业扩大再生产的无穷活力。企业面貌为之一变。
1997年是个值得铭记的年份。这一年，由浙江海门制药厂整体改造而成的浙江海正集团有限公司正式宣告成立，这标志着海正从工厂制向公司制转变迈出了实质性的一步。而正是由于取得了国有资产授权的经营权，海正从此开始了产品经营向资本经营拓展的新飞跃。由此开始，一个个股份制的公司和企业在海正瓜熟蒂落、应运而生了。
从1998年至2000年，海正公司通过一连串的改组、兼并、重组的行动，使得海正集团在低成本扩张中迅速：隆大起来，构筑起大集团公司的框架，有力地推进了企业的大发展。通过资产重组，海正以1．58亿元的资金就控制了25亿元的可运作资产，这使得海正的总资产一下子达到了改制前的1997年的6倍，是1995年的13倍，比1990年增长了40多倍。通过改制重组，企业的实力、活力、后劲都大大地增强了。
在产品创新上面，集团董事长白骅先生创立了有名的“鱼论”。就是将医药产品的开发称之为“鱼”，这是海正人的一大创造。
早在上个世纪的80年代末，当时企业的规模小、技术力量薄弱，无法以自己的力量研制开发新产品，只得花钱向一些科研院所购买成熟的科研成果，通过购买“两个优先权”，即优先从科研单位引进引进其现成的科研成果，优先从大专院校招收毕业生，以此催生科研成果的产业化，那时nU“花钱买鱼”。后来对市场前景明确的产品，向科研单位购买半成熟技术，经过自身技术吸收消化，再派出科研人员到科研单位协同攻关，进而与科研院校合作生产开发，又叫“借池养鱼”。在此基础上，发展到与科研院所结成紧密共同体，联营选题、联合攻关，让企业的科研人员走出去，让科研院所的人员走进来，创新产品，或出资向科研单位出课题，利用各家科研单位的某一个专长为己所用，形成多家集智、聚力“组装”产品的态势，实现科研新产品产业化的“放水养鱼”的目的。为此，海正在具备了一定的科研实力之后，就转向了依靠自己的科研力量选题开发，开始走上了小试、中试直至产业化生产的“筑池养鱼”的发展阶段。“九五”期末，海正已与国内26家科研院所建立了创新开发的合作关系，并成功开发出了5个二类新药、1个三类新药、9个四类新药和2个仿制新药，累计销售收入达19．36亿元，创利税4．78亿元，成功地走出了一条“养鱼卖钱、赚钱”的道路。
三、创新技术
海正人始终把科技创新作为企业发展的巨大动力，紧迫时代发展的潮流，紧密关注国际医药行业发展的最新动态，从技术改造入手，大打企业技改攻坚战，技术设备更新战。仅“九五”以来，海正用于技改的投入累计达到7．2亿元。可以说，作为一个科技先导型的企业，海正的装备达到了国际先进水平。
大规模的技改工作，有效地改变了药品生产控制的各个环节，许多员工告别了手工操作，实现了装备数控的生产模式，使海正的劳动生产率大幅度提高，新产品也不断出现。海正向现代化制药企业迈出了扎实的步伐。
从另一个方面来看，市场不断催生海正拿出新产品，新产品又要求有新技术、新工艺的支持，因而又促进了海正生产技术及设备的更新的改造，这是一个链性的良性循环，不断推动着海正集团的发展。
四、创新营销
再多、再好的产品都是要卖出去的。不管是上国内市场、还是上国际市场。
海正是一个较早走进国际市场的企业，早在上个世纪的70年代海正的产品就已经在英国注册入欧洲市场了。可以说，海正从一开始，就几乎是一个外向型的企业。在与外商长期的接触中，海正人深深体会到，国外大公司到中国寻求合作伙伴，是绝对没有“扶贫”的概念的，他们讲究的是“门当户对”。记得1996年，美国的默克公司曾派人到海正考察，当时的海正虽说已有一定的规模，但依然不能让这家世界制药巨头感兴趣，更无法谈得上合作之事了。2000年默克公司再次到海正考察的时候，已是今非昔比了，看到海正五年的发展变化，默克公司的来人感慨地说：“不能小看中国发展中的制药企业，特别是像海正这样的企业。
海正的产品走向国际市场，中间商在其中扮演了“借船出海”的重要角色。计划经济时代，海正通过与国内代理商合作，将产品卖到代理商在国外的经销商手中，再进入外国的消费市场。改革开放以来，特别是放开进出口业务管制以后，为了减少销售的中间环节，海正成功地与多家国外的经销商直接对接，创造性地建立了海正的国外销售点。
