2004年12月8日，也就是在联想宣布收购 IBM PC业务的同一天，华为和荷兰的TELFORT电信运营商签署协议，华为将承建荷兰的WCDMA商用网络，这是华为在海外拿到的第5个大订单。随着这份价值2亿欧元3G合同的签订，中国电信企业第一次打进了欧洲市场。
从1988年创建时一二十人的小企业，发展到现在拥有员工2万多人，分支机构遍布全球的世界级企业，并在与国外跨国公司的残酷竞争中屡屡获胜，华为创造了一个奇迹。2004年中国信息企业百强中，华为销售额名列第七，利润列第一。英国《经济学家》杂志这样评论道：“华为这样的中国公司的崛起将是外国跨国公司的灾难。”
与思科之争
2004年华为最惊心动魄的一个事件就是与美国思科一场打了近一年半的官司的结束。7月28日，华为公司、思科公司、3Com公司向美国得克萨斯州东区法院马歇尔分院提交了终止诉讼的申请，法院据此签发法令，终止了思科公司对华为公司的诉讼。这个结局意味着思科今后不得再就此案提起诉讼或者就相同事由提起诉讼，它在某种程度上正式宣告了华为作为思科全球竞争对手的地位。这场官司的另一个意义在于诉讼地是在美国，这是一场在美国的“游戏规则”下的较量，是中国高科技知识产权领域的第一场胜仗。
思科是全球最大的网络设备制造商，占据着全球市场垄断性的地位，其市值高达1000多亿美元，年收入近200亿美元。事件的起因是：2003年1月24日，思科对中国华为及其子公司就后者侵犯思科知识产权在美提起诉讼，诉状包括：一、抄袭思科IOS源代码；二、抄袭思科技术文档；三、抄袭思科公司“命令行接口”(思科IOS软件的一个重要组成部件)；四、侵犯思科公司在路由协议方面至少5项专利。第二天，华为公司即做出回应。2003年3月18日，华为否认剽窃思科系统的知识产权，并指控思科诋毁该公司的形象。需要指出的是，就在2003年3月20日，华为与美国3Com公司宣布成立合资公司，挑战企业网络设备市场的垄断者思科。10月2日，思科暂时中止其针对华为的版权诉讼，双方达成初步协议。2004年4月6日，思科将对华为的诉讼延期。2004年7月28日，思科放弃了对华为的版权诉讼，持续一年半之久的这场官司划上句号。
就在华为与思科的官司开始之后的两个月，华为和3Com将要成立合资公司的消息就已经对外宣布，2003年11月17日，华为3Com公司正式成立，公司的注册地在香港，主要运营机构设在杭州，华为公司总裁任正非担任首席执行官，双方的股权分配为华为占51%，3Com拥有49%。公司的目标是：“根植中国、面向全球”，凭借强大的产品研发、技术、服务和战略合作，华为3Com成为业界领先的整体解决方案供应商。
“敌人的敌人就是可能的朋友”，尤其是合资公司成立的消息在诉讼案的过程中传出，其背后自然有着很深的涵义。对思科诉讼手段的反击之意也十分明显。3Com公司CEOBruceL.Claflin在证言中说，“在同意成立合资企业前，3Com公司已花了数月同华为公司的工程师会面洽谈并测试了产品。我相信从合资企业运出去的产品在世界上将是独特的和有竞争力的，并且这些产品是在完全尊重各公司知识产权的基础上设计出来的。”这样的证言，无疑是为华为所做的最好的解释。更为重要的是，无论诉讼结果怎样，华为产品通过合资公司进入北美市场已成定局。
此前，华为在国内的电信设备领域，包括路由器、交换机市场上拥有明显的优势；而3Com在中低端交换机、家庭网络设备等市场有着较强的优势。合资公司的成立是一种优势互补的最佳组合。同时，作为以太网的发明者和互联网设备的领导者之一，3Com在北美、欧洲等地拥有完备的直、分销网络和良好的品牌声誉，而且这一切将对华为3Com开放，因此，华为数据通信的产品可以借助3Com的渠道和网络成功进入北美及欧洲市场。据估计，华为3Com公司在2004年的销售额将突破50亿元。华为3Com公司全系列网络产品已经规模进入英、德、俄、巴、泰、墨等43个国家或地区。
在华为3Com公司里，华为注入了包括产品、技术、制造以及相关IP许可在内的企业网络业务；3Com则注入了1.6亿美元现金，并授权新公司使用其相关的IP许可。全新的起点，和客户共同创造更高的价值，这就是华为3Com的使命。另外，华为3Com在全球增长最快速的领域——中国的以太网产品也将会得到3Com的授权。
华为的技术和市场
在华为现有的两万多名员工中，研发人员就占了接近一半。华为是中国企业中发明申请最多的企业。任正非说，只有拥有自主知识产权才不会让对手掐住脖子。
任正非认为，改革开放初期，为了加快发展速度，国家不断地用优惠政策吸引外资、引进技术，一时间合资合作浪潮此起彼伏，而当时中国还处在由计划经济到社会主义市场经济体制的转型时期，许多的政策法规还不健全，国内工业体制、技术改造尚未完成，在这种情况下合资合作的结果是让出了大片市场，使国有企业处于不平等的竞争劣势中。这种以市场换技术的代价太大了！外国人到中国来是为赚钱的，他们不肯把家底交给中国人，而指望我们引进、引进、再引进，却始终不能独立。以市场换技术，市场丢光了，却没有哪样技术能真正掌握。只有技术自立，才是根本，没有自己的科技支撑体系，工业独立是一句空话，没有独立的民族工业，就没有民族的独立。只有自己才能救自己，从来就没有什么救世主，也没有神仙皇帝，中国要发展，就必须靠自强。
任正非在重视技术的同时，也极为重视市场的潜在需要。为避免研发人员只追求技术先进而缺乏对市场的敏感，华为规定，每年必须有5%的研发人员转做市场，感受市场需求的变化。同时有一定比例的市场人员转做研发。
华为从1988年创办到1992年首次突破亿元大关，此后，销售额迅速攀升。1998年达到89亿元人民币，2002年销售额为220亿人民币，虽然比2001年减少了30亿，但海外市场销售额却增长了25%，达到5.5亿美元。目前，华为已在印度、北美、欧洲、南美等地建立了研究中心或者其他形式的研发机构。2004年，华为的海外销售额占到总收入的40%。ADSL市场份额列全球第一。
截止到2004年9月，华为全球销售突破300亿人民币，预计全年销售超过450亿人民币，华为的海外市场已经彻底打开了，华为作为跨国企业规模已经形成。2004年，华为和华为3Com在国内网络设备市场将超过思科，成为国内市场第一已成定局，从而打破了思科的垄断局面。
任正非的哲学
任正非34岁从部队转业，后于1988年开始创立华为公司。公司创立时注册资金为2万元，在最初的两年里，主要是代销香港的一种HAX交换机，靠价格差获利，不少人从中大发横财。但任正非的与众不同之处此时就已经开始显露，两年之后，他自己搞起了研发。
任正非对企业的未来有着超强的判断力，危机感让他总是把目光投向更远的地方，也总是能够领先别人一步。任正非认为企业的发展要具有狼的特性：敏锐的嗅觉，不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，群体奋斗的意识。军人出身的任正非，使华为很自然地沿用了一套准军事化的管理模式，这似乎与华为国际企业的形象矛盾，但两者又能够和谐地融为一体。华为的经验已被美国哈佛商学院选做教学案例。
任正非被认为是一种教父式的企业家，深谙国情，善用哲学，极具煽动力。任正非的个人意志直达华为的每根神经末梢。1998年3月23日，历时3年、八易其稿，共计6章103条的《华为公司基本法》定稿。《华为公司基本法》是中国首部公司管理基本法。
任正非善于通过他的文章来告诉人们他的所见、所思和所想，从《活下去是企业的硬道理》、《华为的红旗能打多久》、《华为的冬天》、《北国之春》到《迎接挑战、苦练内功，迎接春节的到来》等文章中，流露出他无时不在的危机感。在《华为的冬天》一文中，任正非写道：“10年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了10年。”也正是这个充满危机感的任正非使华为越来越被定义为世界的华为。而现在，任正非已将目标放到了10年之后，他说，到那时世界通信业将三分天下，华为将占一份。
